Os orçamentos costumam ser criticados por controlar as coisas erradas ou por criar incentivos generalizados quando usados em avaliações de desempenho. As críticas muitas vezes negligenciam os vários benefícios dos orçamentos e do processo orçamentário, mas isso não significa que as críticas sejam totalmente infundadas.
Os orçamentos facilitam o controle de decisões e podem ser usados como referências para avaliar o desempenho. Informações especializadas são coletadas dos níveis mais baixos de gerenciamento até os níveis mais altos e podem ser usadas como um indicador do desempenho real. A alta administração pode usar as suposições feitas durante o processo orçamentário como medidas de desempenho para os donos do orçamento. O processo orçamentário em grandes empresas é a orquestração do conhecimento especializado de vários departamentos.
A equipe executiva estabelece metas para o próximo ano com base no desempenho anterior e nas tendências econômicas atuais ou esperadas. A equipe de marketing monta seu orçamento com base nas campanhas de marketing que serão usadas para atingir as metas. Os departamentos de operações constroem seus orçamentos com base nos volumes esperados resultantes das campanhas de marketing. Isso transfere o conhecimento especializado do departamento de marketing para os departamentos de operação por meio do processo orçamentário e ambos os departamentos usam seu conhecimento especializado para construir seus próprios orçamentos. Os executivos então revisam o orçamento de baixo para cima em relação ao desempenho do ano anterior.
Às vezes, o executivo pode solicitar uma redução de 5 a 10% nos valores em dólares do orçamento compensados por um aumento correspondente na produtividade ou outra redução de custo em um efeito de catraca reversa. Na verdade, reduzir o orçamento em vez de aumentar o orçamento com base em um nível consistente de produtividade. O executivo deixa a decisão de como alcançar o aumento de produtividade para níveis gerenciais mais baixos e mais próximos do processo. Essas decisões são tomadas com o conhecimento do atual ambiente de negócios e devem ser feitas após uma deliberação cuidadosa para que não estabeleçam metas irracionais ou inatingíveis que possam desencorajar os níveis mais baixos de gerenciamento.
Os orçamentos fornecem controle de decisão em termos de despesas, mas muitas vezes as empresas dão outro passo no uso da contabilidade para controle, exigindo que as despesas reais sejam aprovadas por níveis superiores de gerenciamento do que aqueles que realmente incorrem nas despesas orçadas. Um processo mais eficiente permite o processamento rotineiro das despesas orçadas, enquanto o valor total da despesa é controlado em nível anual ou mensal. Se um gerente operacional for responsável por um processo que incorre em uma despesa regular, ele terá autoridade para gastar os dólares orçados usados nesse processo. Se um gerente tiver a responsabilidade de processar solicitações de cartão de crédito, suas informações serão usadas para produzir um orçamento para essa despesa. Se o CEO aprovou o orçamento que contém uma despesa incorrida regularmente de $ 120.000 por ano ou $ 10.000 por mês, mas se a empresa tem uma política que exige que todas as despesas acima de $ 7.500 tenham aprovação prévia do CEO, o CEO deve aprovar o orçamento mensal gasto todo mês? Seria mais eficiente aprovar a despesa uma vez no orçamento e ter o volume do direcionador de custo do orçamento monitorado.
As críticas aos orçamentos geralmente são sobre como o processo orçamentário é usado, e não uma crítica direta ao próprio processo orçamentário. O processo orçamentário não exige que o orçamento seja usado na avaliação de desempenho. Se o orçamento controlar as coisas erradas, isso pode indicar um problema na forma como o orçamento foi criado, não necessariamente no próprio processo orçamentário. Geralmente é uma crítica à alocação inadequada de custos.
Autor: William Ryder
